Эффективная организация работы

Купили Вы спортивный автомобиль. Мощный, красивый, комфортный. Продавец рассказал как он прекрасно себя ведёт на больших скоростях, какой маневренный, как хорошо держит дорогу, но забыл дать инструкцию, в которой сказано, что в машину надо заливать бензин, масло, что есть педали и в какой последовательности их надо нажимать. И что же? Ваш автомобиль стоит в гараже и пылится. Вам остаётся лишь слушать магнитолу, греться и смотреть телевизор.

А теперь представьте, что автомобиль - это информационно-аналитическая система. Также как и автомобиль, она позволяет набирать большую скорость и быть впереди всех. Но самое главное надо знать, как ей пользоваться, иначе она будет никому не нужна.

Как происходит внедрение информационно-аналитических систем? Отвечая на этот вопрос, надо держать в уме несколько важных вещей:

1. Большая часть пользователей компьютерных программ ленивы, ничего не хотят делать сами, плохо учатся, противники нового.
2. Они привыкли ездить на своём старом "Запорожце" и ни за что в мире не хотят с него слезать.
3. Что-то новое - это угроза. Угроза сложившемуся укладу, то к чему привыкли. Любая угроза вызывает отторжение.

Реальный пример, организация инвестировала тысячи долларов в создание информационной системы под себя. Заказала разработчикам реализацию. Разработчики выложились на 100%. Написали справку, описание самой системы, как пользоваться продуктом. Когда же попытались внедрить эту систему, оказалось, что никто ей пользоваться не умеет и не хочет. Причины оказались довольно просты и очевидны:

• разработчики написали справку с точки зрения программистов, а не с точки зрения конечного пользователя;
• из-за отсутствия понимания как работает система пользователи ей не пользовались;
• генеральный директор, увидев такую ситуацию, приказом обязал ею пользоваться, чем вызвал ещё большее отторжение у конечных пользователей.

Вроде бы заставь людей пользоваться только этой системой и отбери всё остальное, они, хочешь или не хочешь, научатся ей пользоваться. Но работники и так не понимали как её использовать, а возникновение обязанности использования, ещё больше настроила их против системы. И даже последующие попытки разработчиков объяснить принципы работы ни к чему не привели, потому что все уже ничего слушать не хотели.

Для того чтобы система заработала, надо было сделать следующее:

• убедить людей в том, что она окажет им конкретную помощь в конкретных задачах;
• продемонстрировать примеры использования;
• провести обучение, объяснить шаг за шагом как ею пользоваться.

Но прежде всего надо было подготовить благодатную почву, в которую упадёт зернышко, из которого прорастёт колосок. Что для этого нужно сделать? Формализовать все взаимоотношения и заставить работать по правилам. Создать такие условия, что люди должны будут формализовывать свои взаимоотношения в отделе. В последующем все правила можно спокойно преобразовать в программный вид. То есть в виде программного продукта.

Рис. 1 - Эффективная организация контроля

В каждом секторе может быть не один слот, а несколько. Слот - это задачи, которые необходимо решить.

Цилиндры - конкретные результат работы (документ, информация). Результат - это итог работы ответственного исполнителя.

По результатам исполнения можно осуществлять дальнейшее планирование работы. Результат контроля - это фундамент, на котором основывается дальнейшее планирование. Моё предложение выражено в положении о ведении дел в информационно-аналитическом отделе и формы.

Положение об организации работы информационно-аналитического отдела

1. Принципы работы

1.1. Главная цель информационно-аналитический отдела: предоставление оперативной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.

1.2. Основными задачами являются: сбор, систематизация, хранение, анализ информации, подготовка аналитических отчетов (обзоров, мониторингов) по определенной тематике.

2. Сбор идей

2.1. Любое новое задание, которое крайне необходимо для исполнения, либо может принести пользу или другую выгоду обязательно фиксируется.

2.2. Предложение может вноситься любым сотрудником.

2.3. Инициатор нового задания оформляет идею на бланке установленного образца - Новая идея (Форма №V001).

2.4. Все идеи заносятся в Реестр идей (Форма №V003).

2.5. Каждой новой идее присваивается уникальный номер. Диапазон номеров - от 000 до 999.

3. Планирование

3.1. На основе Реестра идей происходит планирование дальнейшей работы. Наиболее интересные, нужные и важные идеи вставляются в план - Планирование работы (Форма №V005).

4. Реализация идеи

4.1. Запланированное задание для исполнения назначается конкретному ответственному сотруднику.

4.2. Назначенное задание заносится в индивидуальный Реестр исполнения (Форма №V004). Каждой задаче присваивается уникальный номер. Диапазон номеров - от 0000 до 9999.

5. Контроль исполнения

5.1. Сотрудник еженедельно заполняет отчет о проделанной работе (Форма №002), в котором указывает то, что было сделано за отчетный период и конкретный документ как результат проделанной работы. А также указывает, что необходимо сделать для полной реализации идеи (в случае если это требуется). Дальнейшая работа переносится в либо реестр идей, либо в реестр исполнения по усмотрению руководителя.

Приложение №1 - Формы.

Рис. 2 - Схема движения документов

Вообще хотел бы отвлечься и сделать маленькое замечание. Сейчас в компаниях довольно низкий уровень формализованной культуры, то есть бюрократии в хорошем смысле этого слова. Отсутствие правил часто приводит к конфликтам, неисполнению заданий, низкой эффективности труда сотрудников.

Подвижки в лучшую сторону конечно есть. Отечественные предприятия стараются перенять опыт западных компаний. Развитие формальной культуры естественным образом перетекло в создание, эффективно работающих, информационных систем.

Возвращаясь к предложенному положению. Предложенная схема организации работы имеет ряд сильных сторон:

• Простота и наглядность.
• Правильно организованный контроль очень дисциплинирует персонал.
• Схема работы может быть реализована в виде программного продукта. В таком случае масштабирование системы может быть не ограниченным.
• Схема работы предоставляет информацию о том, что сделано, на каком этапе идут работы. Если поручения не исполнены, узнать причины.
• Схема работы открытая и легко может дополняться другими элементами: например, связать исполненные поручения с оплатой труда; при планировании определять требуемые ресурсы.

О чем изложено в этой заметке? Об эффективной организации труда информационно-аналитического отдела.

Каким образом это можно сделать? Через формализацию корпоративной культуры.